Stel dat jouw financiële dashboard iedere maand een nieuwe verliespost laat zien.
Heel concreet, niet alleen een omschrijving, maar met een bedrag eraan gehangen. Zoiets als:
- € 25.000 verloren aan overleg zonder heldere besluiten.
- € 11.000 verloren aan wachten, afstemmen en opnieuw beginnen.
- € 8.500 verloren aan afgenomen betrokkenheid.
Resultaten worden voor een belangrijk deel bepaald door wat er tussen mensen gebeurt. Weglekken van geld door ineffectief gedrag is daarom geen theoretisch concept, maar een dagelijkse en kostbare praktijk.
Wanneer geld en energie weglekt door ineffectief gedrag tussen mensen, noemen we het al snel “de zachte kant van samenwerken”. We accepteren dat besluiten terugkomen op de agenda, mensen elkaar niet aanspreken, risico’s te laat delen en verantwoordelijkheden heen en weer schuiven.
De kosten staan immers nergens als aparte verliespost op de balans. Maar ze zijn er wel.
Als organisatie-acupuncturist kun je dit zien als energieverlies en gedragslekkage: tijd, geld, energie en verandervermogen die verloren gaan door terugkerende improductieve patronen in de samenwerking.
En daarmee is gedrag geen zacht thema. Gedragslekkage is een businesscase.
Wat kost een besluit dat niet wordt genomen?
Laten we een eenvoudig en voorzichtig rekenvoorbeeld nemen.
Een managementteam bestaat uit tien mensen. Zij overleggen iedere week een uur. We gaan uit van 48 werkweken per jaar.
Stel dat het gemiddelde bruto jaarsalaris € 66.000 bedraagt. Inclusief werkgeverslasten kost een medewerker de organisatie globaal € 85.000 per jaar. Bij ongeveer 1.650 productieve uren komt dat neer op circa € 52 per uur.
Dan kost dit wekelijkse overleg: 10 mensen × 1 uur × 48 weken × € 52 = € 24.960 per jaar.
Dat bedrag hoeft geen probleem te zijn. Een goed overleg waarin perspectieven worden uitgewisseld, spanningen bespreekbaar zijn en heldere besluiten worden genomen, kan veel meer opleveren dan het kost.
Maar stel dat regelmatig dezelfde onderwerpen terugkomen omdat:
- niet duidelijk is wie het besluit neemt;
- deelnemers hun bezwaren niet werkelijk uitspreken;
- er wel wordt gesproken, maar niets wordt besloten;
- mensen na afloop opnieuw gaan onderhandelen;
- onduidelijk blijft wie waarvoor verantwoordelijk is.
Als slechts de helft van de overleguren hierdoor onvoldoende productief is, lekt er al bijna € 12.500 per jaar weg. En dan rekenen we alleen de directe salarisuren.
De kosten buiten de vergaderkamer zijn vaak hoger
Het echte verlies ontstaat meestal ná het overleg.
Stel dat een besluit gemiddeld één week vertraging oploopt en daardoor zes medewerkers ieder drie uur extra kwijt zijn aan wachten, navragen, opnieuw afstemmen of werk aanpassen. Als dit twaalf keer per jaar gebeurt, kost dat:
6 mensen × 3 uur × 12 keer × € 52 = € 11.232.
Samen met de improductieve overleguren bedraagt de zichtbare gedragslekkage in dit voorzichtige voorbeeld al bijna:
€ 24.000 per jaar.
En dan hebben we nog niet meegerekend:
- projecten die vertragen;
- onduidelijke of verwarrende communicatie;
- klanten of ketenpartners die moeten wachten;
- kansen die niet worden benut;
- besluiten die van onvoldoende kwaliteit zijn;
- frustratie en afnemend eigenaarschap;
- verzuim en verloop.
Gedrag werkt als een vermenigvuldiger. Eén onduidelijk besluit raakt zelden alleen de mensen die aan tafel zitten. De gevolgen verspreiden zich door de organisatie.
Stilte is ook gedrag
Een andere grote bron van gedragslekkage is een lage sociale en psychologische veiligheid.
Hoeveel keer is er in jouw organisatie het afgelopen jaar een risico, fout of zorg later boven tafel gekomen dan nodig was?
Niet omdat niemand het zag, maar omdat iemand dacht:
Laat ik maar niets zeggen. Ze hebben dit besluit toch al genomen. Ik wil niet als lastig worden gezien. Misschien ligt het aan mij. Dit is niet mijn verantwoordelijkheid.
De medewerker is aanwezig, maar een belangrijk deel van diens waarneming, ervaring en intelligentie blijft buiten het gesprek.
Het salaris wordt volledig betaald. De beschikbare denkkracht wordt slechts gedeeltelijk benut.
Dat is gedragslekkage.
Een organisatie kan dus alle stoelen aan tafel hebben bezet en toch maar een deel van haar collectieve intelligentie gebruiken.
Persoonlijk leiderschap is niet genoeg
Organisaties investeren terecht veel geld in leiderschapsprogramma’s. Persoonlijke ontwikkeling, bewustwording en zelfreflectie zijn essentieel voor effectief leiderschap. Afstand nemen van het dagelijkse werk helpt om het eigen gedrag scherper te zien.
Maar de transfer naar de praktijk is niet vanzelfsprekend.
Iemand kan tijdens een opleiding leren om beter te luisteren, duidelijke grenzen te stellen of constructief feedback te geven. Terug in het eigen team ontmoet diegene echter dezelfde werkdruk, machtsverhoudingen, ongeschreven regels en ingesleten verwachtingen.
Gedrag ontstaat niet uitsluitend vanuit iemands persoonlijkheid. Het wordt mede gevormd en bekrachtigd door de context en de relaties tussen mensen.
Daarom is naast persoonlijk leren ook teamleren nodig.
Een team moet gezamenlijk kunnen onderzoeken:
- Welk gedrag helpt ons om onze opdracht te realiseren?
- Welke patronen kosten ons onnodig veel tijd en energie?
- Wat bespreken we wel in de wandelgangen, maar niet met elkaar?
- Waar is onze besluitvorming onduidelijk?
- Wanneer nemen we verantwoordelijkheid voor het geheel en wanneer trekken we ons terug op onze eigen taak?
- Welk gedrag houden we met elkaar in stand?
- Wat vraagt het van ieder van ons om dit patroon te doorbreken?
Dat gesprek is geen teamuitje. Het is werken aan de productiviteit, wendbaarheid en het lerend vermogen van de organisatie.
Van verliespost naar potentiële opbrengst
Gedragslekkage zichtbaar maken betekent niet dat ieder gesprek direct in euro’s moet worden omgerekend. Ook niet alles wat waardevol is, is exact meetbaar.
Het gaat erom dat we stoppen met doen alsof gedrag losstaat van prestaties.
Ieder patroon heeft een effect.
Als besluiten steeds worden uitgesteld, kost dat tijd. Als mensen zich niet uitspreken, neemt de kwaliteit van besluiten af. Als rollen onduidelijk zijn, ontstaat dubbel werk of blijft werk liggen. Als conflicten worden vermeden, verplaatsen ze zich naar de onderstroom. Als eigenaarschap ontbreekt, gaan leidinggevenden harder trekken. Als afspraken niet worden nagekomen, moeten anderen improviseren.
De relevante vraag is daarom niet alleen: Wat kost dit patroon ons?
Minstens zo belangrijk is: Wat wordt er mogelijk als we dit patroon doorbreken?
Welke tijd, energie en denkkracht komen dan vrij? Welke besluiten kunnen sneller worden genomen? Welke fouten worden eerder gesignaleerd? Welke resultaten worden haalbaar als mensen werkelijk verantwoordelijkheid nemen voor het geheel?
Kijk naar wat er tussen mensen gebeurt
Binnen de opleiding Organisatie-acupunctuur leer je kijken naar de plekken waar energie, eigenaarschap en resultaat weglekken. Niet door direct een omvangrijk veranderprogramma op te tuigen, maar door nauwkeurig te onderzoeken wat zich tussen mensen afspeelt.
- Welke spanning wordt onvoldoende benut?
- Welk improductief patroon houdt de organisatie vast?
- Welke kleine insteek kan een betekenisvolle beweging veroorzaken?
- En welk experiment maakt zichtbaar of het werkelijk anders kan?
Want vaak ligt het probleem niet bij een gebrek aan kennis, plannen of goede intenties. Het zit in terugkerend gedrag in de dagelijkse samenwerking.
Wie leert zien wat er tussen mensen gebeurt, ontdekt waar de organisatie werkelijk resultaat verliest én waar het potentieel voor beweging ligt.
Kleine insteken. Grote beweging.
Wil je leren hoe je hardnekkige improductieve patronen herkent en met kleine, gerichte insteken het wendbare en lerende vermogen van teams en organisaties versterkt? Maak kennis via een keynote of Masterclass of bekijk dan de opleiding Organisatie-acupunctuur