Veel organisaties zeggen dat mensen centraal staan. Maar zodra de directievergadering begint, gaat het vooral over cijfers, resultaten en processen. Sturen op KPI’s is gemeengoed. De financiële en operationele indicatoren zijn meestal het verst ontwikkeld. Bij mensen gaat het vooral over formatie, personeelskosten, vacatures, verzuim en verloop.
Nuttige informatie, maar deze cijfers vertellen weinig over hoe het werkelijk gaat. Ze laten niet zien hoeveel vertrouwen er is, of mensen zich uitspreken, of teams elkaar opzoeken en of medewerkers leren van fouten en spanningen. Juist de kwaliteit van samenwerking, communicatie en leiderschap bepaalt in hoge mate of een organisatie resultaten behaalt en voldoende wendbaarheid en lerend vermogen ontwikkelt.
Gedrag tussen mensen bepaalt het resultaat
Vraag leidinggevenden welk deel van de prestaties wordt bepaald door samenwerking en communicatie, en vrijwel iedereen antwoordt: een groot deel. Toch krijgt dit weinig aandacht op de directieagenda. Directievergaderingen staan vol strategische en operationele onderwerpen. De aandacht voor mensen blijft vaak beperkt tot verzuim, vacatures, een engagementonderzoek en de jaarlijkse vlootschouw. Leiderschap ontbreekt vaak op het dashboard, terwijl de kwaliteit daarvan sterk beïnvloedt wat er tussen mensen gebeurt.
Een medewerkerstevredenheidsonderzoek kan waardevolle signalen opleveren. Maar het blijft instrumenteel als medewerkers eens per jaar, vaak anoniem, hun mening geven en de directie de uitkomsten vervolgens analyseert. Dan wordt betrokkenheid opnieuw een KPI die omhoog moet.
De wezenlijke vraag is niet alleen: hoe hoog is onze engagementscore? De vraag is vooral: wat vertellen medewerkers ons over de manier waarop wij samenwerken, communiceren, besluiten nemen en leidinggeven? Andere indicatoren, een ander gesprek.
Wie wil begrijpen hoe medewerkers de samenwerking ervaren, heeft andere indicatoren nodig. Denk aan:
- Psychologische veiligheid: kunnen mensen zorgen, fouten en afwijkende opvattingen uitspreken?
- Gezamenlijke verantwoordelijkheid: stellen teams het organisatiebelang boven het eigen afdelingsbelang?
- Vertrouwen tussen teams: ervaren zij elkaar als betrouwbare partners?
- Heldere rollen en mandaten: is duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en wie mag besluiten?
- Kwaliteit van communicatie en overdracht: zijn besluiten en consequenties duidelijk en hoeveel herstelwerk ontstaat tussen teams?
- Effectiviteit van de prestatiedialoog: bespreken teams ook samenwerking, patronen en leerpunten?
Je kunt medewerkers deze onderwerpen periodiek laten beoordelen: We hebben een gezamenlijk doel. We spreken elkaar rechtstreeks aan. We kunnen fouten veilig bespreken. We komen afspraken na. We leren van wat niet goed gaat. Maar ook deze scores zijn slechts signalen. Een 6,4 voor psychologische veiligheid vertelt nog niet wat mensen tegenhoudt om zich uit te spreken. Daarvoor is een gesprek nodig.
Hoe stel je mensen dan wél centraal?
Mensen centraal stellen betekent niet dat je meer mens-KPI’s toevoegt. Het betekent dat je handelt vanuit een visie op mens en organisatie en medewerkers invloed geeft op hun werk. Zeven uitgangspunten helpen daarbij.
1. Formuleer een visie op mens en organisatie
Veel organisaties hebben een visie op klanten en strategie, maar niet op mensen en organiseren. Bespreek als directie: geloven wij dat mensen verantwoordelijkheid willen nemen? Hoeveel vertrouwen en beslisruimte geven we? Wat doen we bij fouten? En wat betekent ‘mensen centraal’ wanneer resultaten tegenvallen?
Een positief mensbeeld krijgt pas betekenis als het zichtbaar wordt in de manier waarop je stuurt, organiseert en besluit.
2. Praat mét mensen, niet alleen óver mensen
Bespreek verzuim, verloop en betrokkenheid niet alleen in de directiekamer. Vraag medewerkers wat hen helpt, waar zij worden belemmerd, welke patronen zij zien en wat de directie onvoldoende begrijpt.
3. Combineer cijfers met verhalen
Een verzuimpercentage zegt dát er iets speelt, niet wát. Bespreek daarom werkdruk, veiligheid en prioriteiten. Onderzoek bij verloop terugkerende patronen en vraag bij betrokkenheid wat energie geeft en kost.
4. Maak medewerkers mede-eigenaar
Laat medewerkers het vraagstuk duiden, patroonhypothesen onderzoeken, kleine insteken formuleren, experimenten uitvoeren en effecten evalueren.
5. Onderzoek de organisatie-inrichting
Vraag niet alleen hoe medewerkers functioneren, maar hoe de organisatie hen daartoe in staat stelt. Zijn prioriteiten, rollen en mandaten helder? Is er beslisruimte? Hoe verloopt de samenwerking? Is er ruimte voor reflectie en leren?
Daarmee verschuift de vraag van Hoe functioneren onze mensen? Naar: wat in onze organisatie helpt of belemmert mensen om goed te functioneren?
6. Maak leren onderdeel van het werk
Lerend vermogen ontstaat niet alleen door opleidingen. Organiseer een vast ritme waarin teams resultaten én samenwerking onderzoeken: wat ging goed, waar ontstond spanning, welk patroon werd zichtbaar en wat willen we uitproberen?
Zo wordt leren onderdeel van het werk en groeit de wendbaarheid van teams en organisaties.
7. Onderzoek het leiderschap achter de cijfers
Hoge werkdruk wordt gemakkelijk een probleem van persoonlijke belastbaarheid en onvoldoende eigenaarschap van medewerkers. Maar beide hangen ook samen met leiderschap, besturing en organisatie-inrichting.
Vraag als directie: welk effect heeft ons gedrag? Welke tegenstrijdige opdrachten geven wij? Waar vragen we eigenaarschap, maar houden we besluiten vast? Welke spanning vermijden we? Wat organiseren wij onbedoeld zelf?
Van KPI naar mensgerichte prestatiedialoog
Organisatie-acupunctuur gaat ervan uit dat mensen, gedrag, relaties, structuren en processen samenhangen. Bij een opvallende KPI kan een directieteam vijf stappen volgen:
- Spanning: welk signaal zien we en wat vraagt om aandacht?
- Patroonherkenning: wat gebeurt er steeds opnieuw en wat houdt dit patroon in stand?
- Insteek: waar kunnen we met een kleine, gerichte interventie beweging creëren?
- Experiment: wat gaan we samen met betrokkenen uitproberen?
- Evaluatie: welk effect zien we en wat leren we daarvan?
Stel dat het verzuim stijgt van 6 naar 8 procent. In plaats van een vitaliteitsprogramma te starten, spreekt de directie met teams. Medewerkers blijken met botsende prioriteiten te werken. Leidinggevenden nemen tegenstrijdige besluiten en stoppen onvoldoende werkzaamheden.
De meest betekenisvolle insteek is dan geen vitaliteitstraining, maar een helder prioriteringskader en een maandelijkse dialoog over wat teams bewust níét doen. Zo pas je mensen niet aan een overbelast systeem aan, maar maak je het systeem menselijker én effectiever. Het cijfer signaleert. De mens geeft betekenis. De dialoog maakt leren en veranderen mogelijk.
Wil je hiermee aan de slag?
In mijn keynote Organisatie-acupunctuur inspireer ik leiders om anders te kijken naar hardnekkige patronen en het vergroten van wendbaarheid en lerend vermogen. In een masterclass passen deelnemers de methode direct toe op hun praktijk.
Wil je organisatie-acupunctuur zelfstandig en diepgaand leren toepassen? In de opleiding Organisatie-acupunctuur combineer je theoretische verdieping, persoonlijk leiderschap en oefenen met concrete organisatievraagstukken.
Wil je onderzoeken welke vorm bij jouw team of organisatie past? Neem gerust contact met mij op voor een vrijblijvende kennismaking.