Leiderschapsteams hebben vaak veel verantwoordelijkheden op hun bord liggen. Ze zijn verantwoordelijk voor richting, visie, structuur, kaders, doelstellingen, resultaten en zorgen voor de juiste randvoorwaarden zoals de juiste en voldoende mensen, heldere besluiten, communicatie en goede contacten met stakeholders. Er ligt vaak druk op hun schouders door ambitieuze doelen en targets en uitdagende ontwikkelingen in hun markt en omgeving.
Als ik leiderschapsteams begeleid in hun teameffectiviteit, ga ik met hen op zoek naar wat er goed gaat en waar potentieel zit voor verbetering in de onderlinge samenwerking.
Ik sta tijdens teamdagen vooral stil bij wat nodig is voor een goede samenwerking en communicatie in hun team, de onderliggende teams en de rest van de organisatie. In deze gesprekken kom ik regelmatig lijderschap tegen:
1. Lijden aan complexiteit en drukte
Klachten:
“We hebben het veel te druk.” “We rennen van overleg naar overleg.” “Er komt alleen maar meer bij.”
Wat eronder zit:
Geen scherpe keuzes, te weinig prioritering en onvoldoende stoppen met wat niet meer werkt. Drukte wordt een excuus om niet echt te veranderen.
2. Lijden aan stroperige besluitvorming
Klachten:
“Besluiten duren hier eindeloos.” “We blijven maar afstemmen.” “Iedereen moet overal iets van vinden.”
Wat eronder zit:
Onduidelijkheid over rollen, mandaat en hoe besluiten genomen worden. Conflictvermijding wordt vermomd als betrokkenheid en zoeken naar consensus.
3. Lijden aan ‘de organisatie’
Klachten:
“We zitten vast aan complexe besturing en processen.” “De lagen onder ons pakken het niet op.” “Het mag niet van HR.”
Wat eronder zit:
De organisatie ligt buiten hen. Externe attributie. Het leiderschapsteam plaatst zichzelf buiten het systeem waar ze zelf onderdeel van zijn. Het gedrag van het leiderschapsteam houdt het systeem in stand.
4. Lijden aan spanning, conflict en kunstmatige harmonie
Klachten:
- “Kritiek wordt snel persoonlijk opgevat.” “We plaatsen harmonie boven scherpte.”
- “Tijdens overleg lijken we het eens, maar in de praktijk doet iedereen iets anders.”
- “We zijn poeslief naar elkaar, maar spreken ons niet echt uit.”
Wat eronder zit:
Het vermijden van spanning en echte verschillen. Conflict wordt gezien als risico voor de relatie in plaats van als bron voor groei en betere besluiten. Daardoor ontstaat kunstmatige harmonie: aan de oppervlakte lijkt het rustig, maar onderliggend ontbreekt scherpte en echte dialoog. Verschillen worden niet benut, waardoor besluiten halfslachtig zijn en niet echt gedragen. Wat niet uitgesproken wordt, gaat ondergronds verder en ondermijnt zowel de samenwerking als de resultaten.
5. Lijden aan onduidelijke kaders
Klachten:
“Iedereen doet maar wat.” “Er is te veel vrijheid.” “We hanteren kaders als vrijblijvende richtlijnen.”
Wat eronder zit:
Het leiderschapsteam stelt en bewaakt zelf geen heldere kaders. Autonomie zonder begrenzing wordt chaos.
6. Lijden aan gebrek aan eigenaarschap
Klachten:
“Mensen pakken hun verantwoordelijkheid niet.” “We moeten alles zelf doen, anders gebeurt het niet.”
Wat eronder zit:
Te weinig duidelijkheid, te weinig vertrouwen of juist te veel controle. Te weinig helderheid over wat we van elkaar verwachten in rollen, taakverdeling, houding en gedrag.
7. Lijden aan spanning en conflict
Klachten:
“Het wordt snel persoonlijk.” “We willen het wel goed houden met elkaar.” “We plaatsen harmonie boven scherpte.”
Wat eronder zit:
Onvermogen om spanning en emotie productief te maken. Conflict wordt gezien als risico om de verbinding te verliezen in plaats van als bron van groei en ontwikkeling.
8. Lijden aan elkaar (vaak onbewust en zonder het te benoemen)
Klachten (indirect):
“Er is weinig eigenaarschap.” “Waarom verandert dit niet, we proberen het al zo lang.” “We spreken elkaar te weinig aan.” “Sommigen nemen te weinig verantwoordelijkheid.”
Wat eronder zit:
Spanning en irritatie die niet direct wordt uitgesproken. Het gesprek gaat over de inhoud van het werk, maar niet over de interactie met elkaar.
Leiderschapsteams leiden vooral aan zichzelf
Waar teams vaak vooral aan lijden, is aan zichzelf. Vooral ook hun eigen gedrag, mindset, rolopvatting en patronen zorgen ervoor dat precies datgene in stand gehouden wordt waar ze last van hebben. Dit geldt zeker voor de hoogste leiderschapsteams in een organisatie. Zij zijn primair verantwoordelijk om ‘aan’ een organisatie te werken waarin heldere kaders en besluiten zijn met een heldere richting, structuur en cultuur.
Leiderschap vraagt daarin om een heldere rolopvatting. Je bent niet alleen verantwoordelijk voor de resultaten. Je bent vooral verantwoordelijk voor de randvoorwaarden in de organisatie die resultaten boeken mogelijk maken.
Het begint bij het besef dat jouw gedrag nooit neutraal is: het vormt het systeem. In plaats van reageren op de drukte en complexiteit, vraagt leiderschap om bewust kiezen hoe je aanwezig bent en wat je versterkt. Dat betekent: scherpte aanbrengen in prioriteiten, expliciet zijn over rollen en besluitvorming, en het gesprek voeren waar spanning zit in plaats van het te vermijden.
Ook de mindset verschuift. Van ‘wij hebben last van…’ naar ‘wij zijn onderdeel van…en verantwoordelijk voor’. In de rolopvatting verschuift de focus van inhoudelijk sturen naar het creëren van condities. Beseffen dat je zelf verantwoordelijkheid bent om het systeem beter te laten functioneren met heldere kaders, een goed ingerichte besluitvorming en normeren en begrenzen op effectief gedrag en een gezond leerklimaat.
En misschien wel het meest confronterend: het doorbreken van eigen patronen. Juist onder druk vallen leiders terug op wat ze kennen – harder werken, meer controle, sneller besluiten of juist uitstellen. Leiderschap vraagt om dat patroon te herkennen en iets anders te doen dan je gewend bent. Daar ontstaat beweging.
Lijderschap ontstaat wanneer leiders zichzelf buiten het probleem plaatsen. Leiderschap begint op het moment dat ze zichzelf weer onderdeel maken van het systeem dat ze willen veranderen.
In de opleiding organisatie-acupunctuur leer je vanuit de rol van organisatie-acupuncturist hoe je ‘aan’ de organisatie werkt en word je meer bewust van hoe jouw gedrag als leider doorwerkt als klankschaal voor je teams en organisatie. In oktober start de volgende groep.