Iedere organisatie wil beter presteren. Maar de vraag die we zelden stellen is: “Hoeveel energie kost het om hier te werken?” “En hoeveel energie levert het werken hier op?” Want prestaties staan niet op zichzelf. Ze zijn het gevolg van de kwaliteit van de interacties en relatie tussen mensen. Van de ruimte die mensen ervaren om samen te denken, te leren, fouten te maken en verantwoordelijkheid te nemen.
Toch zie ik bij veel organisaties dezelfde ambitie terugkomen: “Wij willen een High Performing Organisatie worden.” Een mooie ambitie. Het klinkt goed in een strategiedocument. Maar vraag door: Wat maakt een organisatie daadwerkelijk high performing? En hoe weet je waar je vandaag moet beginnen? Dan wordt het vaak stil.
Van prestaties meten naar energie begrijpen
André de Waal, academisch directeur van het HPO Center, heeft waardevol onderzoek gedaan naar excellente organisaties. Uit duizenden organisaties wereldwijd destilleerde hij vijf kenmerken van High Performing Organisaties: managementkwaliteit, openheid en actiegerichtheid, lange termijn gerichtheid, continue verbetering en vernieuwing en kwaliteit van medewerkers.
Een krachtig model. Het geeft organisaties taal en richting.
Maar in de praktijk zie ik iets anders gebeuren. Organisaties weten vaak wat ze willen bereiken, maar het daadwerkelijk meten van meer dan 30 variabelen is een uitgebreid traject wat veel metingen en analyses vraagt. Daarnaast worstelen organisaties met de vraag: welke onderliggende dynamiek maakt dat mensen daadwerkelijk in beweging komen?
Want voordat gedrag zichtbaar wordt, gebeurt er iets anders. Er ontstaat energie. Of juist een gebrek daaraan. Je lichaam weet het vaak eerder dan je hoofd.
De grondlegger van de polyvagaaltheorie, Stephen Porges, beschrijft hoe ons zenuwstelsel voortdurend scant op één fundamentele vraag: “Ben ik veilig?” Niet bewust. Niet rationeel. Maar via wat Porges neuroceptie noemt: de automatische waarneming van veiligheid of dreiging.
Diezelfde dynamiek zie je terug in organisaties. Voordat mensen zeggen dat een vergadering niet veilig voelt, zie je het vaak al: mensen houden hun mening voor zich. Kritische vragen verdwijnen. Besluiten worden uitgesteld. Verantwoordelijkheid verschuift. De energie vertelt wat er werkelijk speelt.
Drie energiestanden die je in elke organisatie terugziet
In elke organisatie zie je drie staten van energie terug:
1. Verbinding en veiligheid: de energie van leren en samenwerken
Wanneer mensen zich veilig voelen, ontstaat ruimte. Mensen stellen vragen. Ze spreken zich uit. Ze geven fouten toe. Ze zoeken samen naar oplossingen. Dit is de voedingsbodem voor een wendbare en lerende organisatie. Niet omdat mensen harder werken, maar omdat de collectieve intelligentie beschikbaar komt.
2. Overleving: de energie van vechten of vluchten
Wanneer mensen onvoldoende veiligheid ervaren, schakelt het systeem naar bescherming. Je ziet controlegedrag ontstaan. Mensen verdedigen hun eigen positie. Vergaderingen worden plekken waar belangen botsen in plaats van waar wijsheid ontstaat. Er wordt gezocht naar verklaringen en schuldigen, terwijl de echte vraag vaak is: “Wat maakt dat we elkaar niet meer vertrouwen?” Het gedrag lijkt rationeel, maar wordt vaak gevoed door onderliggende spanning.
3. Terugtrekken: de energie van bevriezing
Wanneer vechten of vluchten geen oplossing meer lijkt, ontstaat een andere beweging. Mensen haken af. Je herkent het aan:
- cynisme;
- gelatenheid;
- weinig initiatief;
- “het zal mijn tijd wel duren”;
- verander-moeheid.
Dit wordt vaak gezien als weerstand. Maar het kan ook een signaal zijn van een systeem dat zichzelf probeert te beschermen.
De drie pijlers van een High Energy Organisatie
Als we deze inzichten vertalen naar organisaties ontstaan drie fundamentele pijlers.
Pijler 1: Psychologische veiligheid als organisatievermogen
Psychologische veiligheid is geen HR-thema of een losse training. Het is een voorwaarde voor leren, verbeteren en vernieuwen. Teams die zich veilig voelen, maken problemen bespreekbaar voordat ze escaleren. Ze benutten verschillen. Ze nemen eigenaarschap. Zonder veiligheid ontstaat geen wendbaarheid.
Pijler 2: Reguleren voordat je reageert
Stress hoort bij organiseren en samen tot prestaties komen. De vraag is niet óf spanning ontstaat, maar hoe een organisatie ermee omgaat. Kunnen leiders en teams spanning verdragen? Kunnen zij terugkeren naar verbinding wanneer druk ontstaat? Dat vermogen om jezelf en elkaar te reguleren is geen soft skill. Het is een essentiële leiderschapscompetentie in complexe organisaties. Het maakt het verschil tussen impulsief en reactief reageren vanuit automatische gedragspatronen, naar responsief en wakker, met aandacht voor afstemming op de ander en de actuele situatie.
Pijler 3: Vastgelopen energie herkennen en weer laten stromen
Cynisme, passiviteit, gelatenheid en verandermoeheid zijn geen problemen die je oplost met nóg een veranderprogramma. Het zijn signalen. Signalen dat ergens in het systeem energie is vastgelopen. Spanningen zijn brandstof voor continu verbeteren en ontwikkelen. Het is de ingang waar je Low of High Energy Organisaties aan herkent. De vraag is niet zozeer: “Hoe krijgen we mensen weer gemotiveerd?” Maar: “Waardoor stokt de natuurlijke energiestroom tussen mensen en team en waar stopt de beweging?”
Organisatie-acupunctuur: werken op het punt waar energie blokkeert
Dat is precies waar organisatie-acupunctuur over gaat. Niet harder trekken aan een verandering. Geen verandering implementeren of uitrollen. Maar onderzoeken waar de energie stokt. Een team dat gevangen zit in patronen van vermijden. Een leider die permanent in de actiestand staat. Een afdeling die langzaam is afgehaakt. De blokkade is niet zozeer fout in het systeem. De blokkade is informatie.
Energie zit in mensen. En tussen mensen. Energie komt vooral in beweging tussen mensen. Wanneer je het juiste punt raakt, ontstaat beweging. Niet door mensen te forceren, maar door de condities te herstellen waarin mensen vanzelf weer verantwoordelijkheid nemen. Denk hierbij aan heldere kaders en rollen, duidelijke afspraken over verwachtingen en goede onderlinge relaties.
Twee vragen die iedere leider zou moeten stellen
Een High Performing Organisatie vraagt: “Presteren wij beter dan anderen?”
Een High Energy Organisatie vraagt: “Hebben wij de energie en veiligheid om samen te leren, te vernieuwen en verantwoordelijkheid te nemen?”
Want uiteindelijk begint iedere transformatie niet bij processen, structuren of strategie. Het begint bij de kwaliteit van de interacties tussen mensen. Verleg daarom de focus van High Performing Organisatie als einddoel – naar een High Energy Organisatie. Een organisatie waarin mensen niet alleen presteren, maar waarin energie vrijkomt om samen te groeien.
Organistatie-acupunctuur werkt met energie in organisaties
Wil je leren werken met energie in organisaties, teams en leiderschap? En wil je de methode organisatie-acupunctuur leren toepassen in jouw eigen praktijk? Kijk hier voor meer informatie over de opleiding.