In de afgelopen 16 jaar dat ik directie- en managementteams begeleid, zie ik een terugkerend patroon. Er wordt vaak abstract gesproken over het belang van kaders en rollen, maar zodra ik vraag: “Welke kaders gelden er voor jullie teams?” komt er geen eenduidig antwoord. Meestal worden als eerste KPI’s genoemd.
In de praktijk blijft meestal impliciet en dubbelzinnig wat de precieze kaders zijn en wat er verwacht wordt van de functie of rol die iemand vervult. Dat lijkt misschien onschuldig, maar het zorgt voor onduidelijkheid, aannames en ruis in de samenwerking. Sterker nog: het kan leiden tot psychologische en sociale onveiligheid. Want als je niet weet wat er van je wordt verwacht, weet je ook niet wanneer je het goed doet. En als een heldere prestatienorm ontbreekt voor mensen en teams, sluipt er ook vrijblijvendheid in de onderlinge samenwerking.
Adhocratie
Henry Mintzberg, een gerenommeerde organisatiedeskundige onderscheidt vijf klassieke organisatievormen. Eén daarvan is de adhocratie. Hij definieert deze als een flexibele, organische organisatievorm die gericht is op innovatie en het oplossen van complexe vraagstukken. In een adhocratie worden tijdelijke teams of projectgroepen samengesteld die zich ad hoc organiseren rond een probleem of kans. Er is weinig hiërarchie en een grote nadruk op professionaliteit, samenwerking en creativiteit. Hoewel een adhocratie veel ruimte biedt voor wendbaarheid en creativiteit, zie ik in organisaties vaak dat het doorslaat. Dan lijkt het op een situatie waarin iedereen van alles ad hoc oppakt zonder afstemming of duidelijke rollen.
Herkennen van onduidelijke kaders en rollen
Als je kijkt vanuit de bril van organisatie-acupunctuur, dan let je op spanningen en disfunctionele patronen die de energie in en tussen mensen blokkeren. Je herkent onduidelijke kaders en rollen aan de volgende spanningen en patronen:
- Gebrek aan richting – zonder heldere kaders en prioriteiten gaan mensen enthousiast aan de slag, maar vaak in verschillende richtingen.
- Dubbel werk en gaten – taken blijven liggen of worden door meerdere mensen tegelijk uitgevoerd.
- Verlies van eigenaarschap – omdat onduidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is, voelt uiteindelijk niemand zich echt verantwoordelijk.
- Besluiteloosheid – er is geen helder mandaat, waardoor besluiten blijven zweven en uitgesteld worden.
- Onveiligheid, frustratie en verlies van vertrouwen – onuitgesproken verwachtingen leiden tot teleurstelling en onderlinge verwijdering. Medewerkers twijfelen: “Doe ik wel de goede dingen?” of “Waarom doe ik zoveel, terwijl een ander achteroverleunt?”
- Inefficiëntie – kostbare tijd en energie gaan verloren aan afstemmen, herstellen van fouten en opnieuw beginnen.
- Energieverlies – mensen besteden meer tijd aan afstemmen, interpreteren of elkaar corrigeren dan aan het uitvoeren van hun werk.
- Conflicten en irritaties – verschillen in aannames (“Ik dacht dat jij dat deed”) leiden tot frustratie en verwijten.
Insteek van de organisatie-acupuncturist
Het omzetten van spanning naar nieuwe energie vraagt om heldere kaders en rollen. Dat klinkt eenvoudig, maar in de praktijk is het een zoektocht: hoe globaal of juist gedetailleerd maak je de kaders? Te veel detail onthoudt niemand, te weinig detail laat te veel ruimte. Een goede graadmeter is of er energie verloren gaat of spanning ontstaat in de samenwerking.
Hier ligt het vakmanschap van de organisatie-acupuncturist: aanvoelen wat in deze context, met deze groep mensen en binnen deze cultuur, de meest passende insteek is om spanning om te zetten in beweging. En dan uitproberen, leren door experimenteren en goed waarnemen wat er verschuift.
Grenzeloze autonomie leidt tot anarchie
Wanneer heldere kaders, prestatie- en gedragsnormen ontbreken, ontstaat er grenzeloze autonomie. Dat klinkt aantrekkelijk – veel vrijheid – maar in de praktijk komt het vaak neer op een vorm van anarchie: “We bepalen zelf welke taken en rollen we oppakken, naar eer en geweten en met de beste intenties.”
Het lastige is dat managers die juist duidelijkheid zouden moeten bieden, de precieze kaders zelf vaak ook niet scherp hebben. Of ze zijn met andere zaken bezig en spreken verwachtingen niet uit. Aannames als “het is toch duidelijk?” of “ik geef graag vertrouwen en ga ervan uit dat mensen de goede dingen doen” blijken in de praktijk verraderlijk.
Een adhocratie doet een groot appèl op eigenaarschap en teamvolwassenheid en kan dus effectief zijn in tijdelijke, complexe projecten waar creativiteit en snelheid cruciaal zijn. Maar zodra een hele organisatie in deze modus blijft hangen, ontstaat er ruis, frustratie en onveiligheid. Heldere kaders en rollen zijn daarom essentieel: ze vormen de bedding waarin wendbaarheid en innovatie tot bloei komen, zonder te verzanden in chaos.
Tot slot
Het bieden van duidelijke kaders en rollen is geen beperking van autonomie, maar juist de voorwaarde om autonomie gezond en effectief te maken. Binnen heldere kaders kunnen mensen verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap pakken en hun vakmanschap laten zien. Leiders die helder zijn over verwachtingen, rollen en verantwoordelijkheden scheppen veiligheid en richting. Zo ontstaat er ruimte voor vertrouwen, creativiteit en samenwerking.
Helderheid over kaders en rollen is geen “harde” managementtaak, maar een wezenlijk onderdeel van een wendbare en lerende organisatie. Het geeft zuurstof aan samenwerking en is de basis voor wendbaarheid en groei. De vraag is dus niet óf je kaders en rollen hebt, maar: zijn ze helder, uitgesproken, gedeeld en doorleefd?
In mijn boek Organisatie-acupunctuur – insteken voor een wendbare en lerende organisatie licht ‘heldere kaders en rollen’ verder toe als een van de principes van een wendbare en lerende organisatie. Wil je hier meer over lezen? Bestel dan hier het boek.