Het verschil tussen leiderschap en lijderschap zit vaak niet in de omstandigheden waarin je terechtkomt, maar in de keuze die je maakt binnen die omstandigheden.
Veel leidinggevenden wijzen voor richting en kaders naar boven. De strategie, het veranderverhaal, de organisatiedoelen en de kaders worden bedacht door anderen.
“Daar gaan wij niet over.” “Wij wachten af totdat er meer duidelijkheid komt.” “Het veranderverhaal is nog niet goed genoeg gedeeld.”
En natuurlijk: leiders hebben context, richting en kaders nodig om hun rol goed te kunnen vervullen. Maar precies daar begint het verschil tussen leiderschap en lijderschap.
Leiderschap is kiezen. Lijderschap is ondergaan.
Leiderschap vraagt om bewuste keuzes maken. Het vraagt om responsief zijn: responsibility nemen voor wat er gebeurt. Niet alles kunnen beïnvloeden, maar wel altijd invloed hebben op de manier waarop je reageert.
Lijderschap ontstaat wanneer je jouw invloed uit handen geeft en jezelf afhankelijk maakt van omstandigheden, besluiten van anderen of systemen waarvan je onderdeel bent. Dan wordt leiderschap reactief: wachten, aanpassen, klagen en uitvoeren.
De vraag is dan ook niet: “Heb ik invloed?” De vraag is: “Welke keuze maak ik met de invloed die ik wél heb?”
Dat verschil zie ik vaak terug in organisaties die willen veranderen naar een wendbare en lerende organisatie.
Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij de strategie en het veranderverhaal uitdragen. Maar in de praktijk blijkt regelmatig dat zij het verhaal zelf nog onvoldoende kennen of begrijpen.
“Wij hebben dit nog niet gehoord.” “Wij weten niet precies wat de bedoeling is.” “Dit had eerst beter uitgewerkt moeten worden.”
Opnieuw ontstaat er een keuze.
Wacht je af tot het verhaal naar jou toekomt? Of neem je verantwoordelijkheid en ga je zelf op zoek naar de bedoeling achter de verandering, de achterliggende keuzes en het gesprek dat nodig is met jouw team?
Daar begint leiderschap.
Een visie op mens en organisatie kun je niet uitbesteden
Een vergelijkbaar patroon zie ik bij de visie op mens en organisatie.
In veel strategieën staan mooie ambities zoals wendbaarheid, eigenaarschap, mensen als grootste kapitaal en een lerende organisatie. Maar vaak blijft deze visie abstract. De woorden staan op papier, maar zijn nog onvoldoende vertaald naar concreet gedrag, leiderschap en organisatie-inrichting.
Er zijn meestal wel losse elementen:
- kernwaarden;
- een leiderschapsprofiel;
- competenties;
- processen en instrumenten.
Maar wat vaak ontbreekt, is een samenhangende en doorleefde visie op de mens en de organisatie.
Een visie die niet alleen beschreven is, maar zichtbaar wordt in het dagelijks handelen. In de hoofden, harten en handen van leiders.
En juist daar komt het aan op leiderschap. Want ook hier is de vraag: welke keuze maak je?
Lijd je onder het feit dat de visie niet helder genoeg is? Maak je jezelf afhankelijk van directie, strategie of HR?
Of neem je leiderschap en onderzoek je zelf:
- Waar geloof ik eigenlijk in?
- Wat is mijn visie op mensen?
- Welke organisatie helpt mensen om hun talent en potentieel te benutten?
Een visie op mens en organisatie kun je niet delegeren. Je kunt deze niet uitbesteden aan HR of de afdeling strategie. Het is een essentieel onderdeel van leiderschap.
Want zonder visie heb je geen richting. Dan geef je leiding vanuit je beste intenties, maar ook vanuit onbewuste overtuigingen, patronen en aannames over mensen.
Een visie op mens en organisatie ontstaat niet zomaar. Je kunt deze niet simpelweg kopiëren uit een managementboek of overnemen van een organisatie die succesvol is.
Een doorleefde visie vraagt om zelfonderzoek
- Welke overtuigingen heb ik over mensen?
- Geloof ik dat mensen van nature verantwoordelijkheid willen nemen als de context klopt?
- Of geloof ik vooral dat mensen gestuurd, gecontroleerd en gemotiveerd moeten worden?
Deze overtuigingen zijn vaak onbewust, maar bepalen wel hoe je organiseert, hoe je leidinggeeft en welke keuzes je maakt.
Een leider die gelooft in het potentieel van mensen, creëert andere omstandigheden dan een leider die uitgaat van wantrouwen.
Het mensbeeld van een leider is daarmee geen persoonlijke overtuiging op de achtergrond. Het vormt de basis voor de manier waarop de organisatie wordt ontworpen.
Je ervaringen vormen je visie
Een doorleefde visie ontstaat ook door betekenis te geven aan je eigen ervaringen.
- Wanneer zag je mensen boven zichzelf uitstijgen?
- Wanneer leidde vertrouwen tot meer eigenaarschap?
- Wanneer zorgde controle juist voor afhankelijkheid?
- Welke leiders hebben jou gevormd en waarom?
Onze ervaringen beïnvloeden hoe we naar mensen kijken. De vraag is alleen: hebben we deze overtuigingen bewust onderzocht?
Een doorleefde visie is geen theoretisch concept. Het is een overtuiging die gevormd is door reflectie op wat je hebt gezien, ervaren en geleerd.
Je mensbeeld bepaalt je organisatieontwerp
Een visie op mensen heeft directe consequenties voor hoe je de organisatie inricht. Ook hoe je jouw team organiseert. Als je gelooft dat mensen volwassen, verantwoordelijk en lerend zijn, vraagt dat om:
- autonomie binnen duidelijke kaders;
- ruimte voor dialoog en reflectie;
- leiders die richting geven én loslaten;
- teams die samen leren en verantwoordelijkheid nemen.
Je kunt niet zeggen dat mensen de belangrijkste kracht van je organisatie zijn en tegelijkertijd een systeem bouwen gebaseerd op controle en wantrouwen.
De manier waarop je organiseert, is altijd een weerspiegeling van je mensbeeld.
Een eigen visie vraagt ook moed. Want soms betekent het dat je andere keuzes moet maken dan wat gebruikelijk is.
Het vraagt stevigheid om bijvoorbeeld uit te spreken:
- Meer controle leidt niet altijd tot betere prestaties.
- Mensen zijn niet het probleem dat opgelost moet worden, maar de bron van ontwikkeling en potentieel.
- Leiderschap begint niet bij het sturen van anderen, maar bij het kennen en ontwikkelen van jezelf.
Een visie wordt pas krachtig wanneer je bereid bent om de onderliggende aannames bespreekbaar te maken én de consequenties ervan door te vertalen naar de praktijk.
Want uiteindelijk gaat leiderschap niet alleen over wat je doet. Het gaat over waar je voor staat.
De leider als architect van leren
Een wendbare organisatie is een lerende organisatie. Dat betekent dat leiders niet alleen verantwoordelijk zijn voor resultaten, maar ook voor het creëren van een context waarin leren mogelijk wordt.
Leren op vakmanschap. Leren op persoonlijk leiderschap. Maar vooral: leren als team.
Want een organisatie leert pas wanneer teams leren van hun samenwerking, patronen herkennen en samen nieuwe uitdagingen aangaan.
Zonder teamleren geen lerende organisatie. Dus ook hier ligt een keuze voor iedere leidinggevende: Wacht je tot leren wordt georganiseerd door HR of een externe opleiding? Of neem je leiderschap en maak je leren onderdeel van het dagelijks werk, het teamoverleg en de prestatiedialoog?
Welke keuze maak jij?
In de opleiding Organisatie-acupunctuur ontwikkel je een doorleefde visie op mens en organisatie. Je leert hoe je als leider de onderstroom zichtbaar maakt, patronen doorbreekt en bouwt aan een wendbare, lerende organisatie.
Want organisaties veranderen niet door modellen of structuren alleen. Ze veranderen wanneer leiders bewust andere keuzes maken.
Ontdek hoe jij als leider meer impact kunt maken op de ontwikkeling van jouw organisatie.