Na het verschijnen van mijn boek, ben ik regelmatig in gesprek over deze vraag. Voor het lange antwoord verwijs ik uiteraard naar mijn boek. Voor het korte antwoord: lees dit artikel. Disclaimer: het nadeel van het korte antwoord is dat het niet werkt zonder vakmanschap en fingerspitzen gevoel van de organistie-acupuncturist en het vermogen om naar een organisatie te kijken als systemisch geheeld waar alles met elkaar samenhangt.
Spanningen kun je zien als blokkades in energie. Deze spanning wordt ergens door veroorzaakt. Als je ervan uitgaat dat alles met elkaar samenhangt, is het de kunst om patronen te herkennen. Een patroon is iets zich steeds herhaalt. Patronen uiten zich op verschillende lagen – soms zichtbaar, soms juist verborgen. Je kunt ze herkennen in wat mensen doen, hoe ze samenwerken en welke resultaten dat oplevert. Patronen uiten zich in gedrag, communicatie, in relaties en samenwerking, in werkprocessen, emoties en energie en in resultaten. De kunst is om disfunctionele patronen te herkennen, want daardoor wordt energie geblokkeerd wat wendbaar en lerend vermogen frustreert. Zijn deze disfunctionele patronen in werkprocessen herkenbaar?
- Herhaalde fouten of vertragingen – dezelfde fouten of vertragingen komen terug.
- Eindeloze afstemming en overleg – er wordt veel overlegd, maar niet echt geleerd of tot actie over gegaan.
- Veel brandjes blussen – teams besteden structureel meer tijd aan ad-hoc problemen oplossen dan aan het voorkomen ervan.
- Rollen en verantwoordelijkheden onduidelijk – taken worden dubbel gedaan, of juist niet gedaan, omdat niemand zich echt eigenaar voelt.
- Weerstand of frustratie bij medewerkers – mensen klagen over omslachtige procedures of ervaren het proces als energie-lek.
- Focus op controle in plaats van leren – wanneer fouten vooral leiden tot schuldvragen en niet tot reflectie of verbetering.
- Niet-passende werkprocessen – het proces sluit niet meer aan bij de werkelijkheid of bij de behoeften van klanten, maar wordt toch in stand gehouden (“zo doen we het hier altijd”).
In alle teams die ik afgelopen jaar begeleid heb, zijn altijd wel een of meerdere van deze disfunctionele patronen aan de orde. Neem nu het brandjes blussen: een manager die in de rol van redder stapt. Problemen worden direct gefixt – liefst zo snel mogelijk. Het geeft even opluchting en een gevoel van controle, maar ondertussen blijft de structurele oplossing vaak buiten beeld en blijven de verantwoordelijk medewerkers buiten beeld. Daar is geen tijd voor want het volgende brandje staat alweer klaar. Bovendien vraagt dit: het ongemakkelijke gesprek aangaan en onderzoeken waarom deze persoon het zelf niet heeft opgepakt. Dit kost tijd en verstoort de (schijnbare) harmonie met elkaar. Het ongewenste effect is dat de manager de verantwoordelijkheid onttrekt bij de mensen die primair verantwoordelijk zijn.
Patronen zijn circulair en versterken elkaar. Er ontstaat een sneeuwbaleffect. Neem de ongewenste effecten van het redderssyndroom.
- Verantwoordelijkheid verschuift – medewerkers voelen minder eigenaarschap, want “de manager lost het toch wel op”.
- Afhankelijkheid groeit – Het team wacht steeds vaker op de manager in plaats van zelf initiatief te nemen.
- Werkdruk bij de manager neemt toe – Heel veel managers zijn super druk in hun agenda en hoofd en raken overbelast omdat steeds meer problemen op zijn of haar bord belanden.
- Leercurve blijft uit – Medewerkers krijgen niet de kans hun eigen fouten of uitdagingen op te lossen, waardoor ontwikkeling en volwassenheid stagneren.
- Frustratie in het team – Zowel bij de manager (“waarom nemen ze geen verantwoordelijkheid?”) als bij medewerkers (“waarom mogen we dit niet zelf doen?”).
- Herhaling en versterking – Elke keer dat de manager ingrijpt, bevestigt dit het patroon. Het team leert: “wij zijn niet verantwoordelijk”, en de manager leert: “ik moet het oplossen”.
Net zoals veel disfunctionele patronen, is ook dit patroon vaak een oplossing om spanning te vermijden en grip te houden. Het lijkt het proces en resultaat op korte termijn vooruit te helpen, maar in werkelijkheid maskeert het de structurele oplossing. De grondoorzaak van dit patroon zit niet in het werkproces zelf, maar in mensen.
Het ligt in de manier waarop managers hun rol invullen: met een sterke focus op de inhoud, analyses en het realiseren van resultaten. Dit zie je ook je teamleden doen, dus zo doen we dat hier. Ook deze keuze is vaak gebaseerd op de neiging om spanning te vermijden en ongemak uit de weg te gaan. En het omgaan met spanning en ongemak, vraagt ontwikkeling van emotionele volwassenheid wat niet vanzelfsprekend is.
En hoe pak je dit nu aan met organisatie-acupunctuur? Het begint met erkennen dat dit patroon in mensen en in de managementcultuur zit. En dan vraagt het een gerichte insteek om dit redderspatroon te doorbreken. Hoe pak je dit aan? Het begint met zelfbewustzijn en bewustzijn als team wat weer vraagt om reflectie. Is er een gewoonte van teamreflectie op patronen? Zo niet, dan is deze insteek nodig als randvoorwaarde: komen tot een ritme van teamreflectie met aandacht voor de wijze van werken naast de focus op inhoud en resultaten. En daarna is het zorgvuldig kiezen voor een teamgerichte insteek die het redderspatroon kan doorbreken. Je kunt hierbij denken aan:
- Verantwoordelijkheid terugleggen: maak in het team expliciet wie waarvoor verantwoordelijk is en spreek af dat problemen in eerste instantie daar blijven liggen.
- Oefenen met eigenaarschap nemen: laat teamleden hun eigen oplossingen aandragen, ook al kost dat in het begin meer tijd dan als je zelf oplost.
- Vergroot je rolbewustzijn: gebruik bijvoorbeeld een rol- en relatiecontract om te verhelderen waar jouw rol van de manager stopt en die van anderen begint.
- Reflectierituelen inbouwen: eindig vergaderingen met de vraag: “Hoe hebben we samengewerkt? Waar zijn we in de redderrol geschoten? Wat nemen we mee naar de volgende keer?”
- Maak ongemak bespreekbaar: normaliseer dat spanning en ongemak erbij hoort. Het is een kerntaak van een manager om spanningen, verschillende standpunten en belangen in goede banen te leiden. Alleen zo leert een team verantwoordelijkheid dragen.
- Maak het patroon bespreekbaar: onderzoek samen wat de onderliggende drijfveren zijn van het patroon (bijvoorbeeld: behoefte aan controle, angst om te falen, voldoen aan verwachtingen, niet om kunnen gaan met spanning en ongemak of gebrek aan harmonie).
Kies je insteek zorgvuldig en maak dit expliciet. Het benutten van de collectieve wijsheid helpt hierbij. Zo steek je als organisatie-acupuncturist precies op de punten in waar de energie vastloopt en help je teams het patroon te herkennen, bespreekbaar te maken en stap voor stap te transformeren in een gezonde manier van samenwerken. Pas als teams die onderliggende spanning durven onderzoeken, ontstaat er ruimte voor duurzame oplossingen én meer rust in de samenwerking.
Trage vragen die helpen om dit proces te verdiepen
- Welke terugkerende patronen zien wij in ons team?
- Wat levert dit patroon ons op – en wat kost het ons?
- Waar merk ik zelf dat ik in een disfunctionele rol schiet (redder, slachtoffer, aanklager)?
- Welke spanning of ongemakken vermijden wij liever, in plaats van ze te onderzoeken?
- Hoe nemen wij verantwoordelijkheid voor ons eigen aandeel in dit patroon?
- Wat vraagt dit patroon van ons als team om te doorbreken?