‘Onze mensen zijn ons voornaamste kapitaal.’ Ik heb die zin al heel vaak gehoord van directieteams en ook gelezen in strategieplannen. Als ik dan vervolgens kijk naar het jaarplan, moet ik soms met een vergrootglas zoeken naar de doelstellingen waarin de mens centraal staat. Het jaarplan staat vaak vol met cijfers, processen, projecten en KPI’s. Geen heldere visie op mens en organisatie over hoe zij geloven dat mensen leren, groeien en het beste uit zichzelf halen.
Dat gat — tussen wat we opschrijven over mensen, de kernwaarden van de organisatie en hoe we daadwerkelijk organiseren en werken in de praktijk — kom ik in mijn werk regelmatig tegen. Elke organisatie heeft vrijwel altijd een missie, een visie, een strategie en een waardenkompas. Maar een stevige, doordachte visie op mens en organisatie? Die ontbreekt vaak. Ook bij HR, die meestal te druk is met de P van personeel en de dagelijkse operatie om zich te diepgaand in de vraag: wat voor type organisatie willen we eigenlijk zijn?
Het streven naar een wendbare, lerende organisatie staat inmiddels in bijna elk strategieplan. Maar de vertaling naar de praktijk — dat is vaak goed zoeken. Als een organisatie kiest voor een lerende organisatie om voldoende wendbaar te zijn, is de strategie helder: leren is de aanpak. In alles wat we doen. Niet naast of na het werk, maar tijdens het werk. Teamleren als kern van een lerende organisatie.
Wat geloof jij over mensen?
Een visie op mens en organisatie vraagt dat je eigenaar bent van deze visie op mens en organisatie. Het is niet voldoende dat dit staat beschreven in de strategie en op het intranet te vinden is. Jij als leider én als medewerker mag persoonlijk eigenaar zijn van deze visie. En als je als organisatie kiest voor een lerende organisatie, staat of valt dit met leiders die deze visie delen: vanuit begrip (hoofd), geloof (hart) en wat dit betekent in de vertaling naar de praktijk (handen).
Wat geloof je over mensen? Hoe ontwikkelen ze zich het beste? Wat hebben ze nodig om het beste uit zichzelf te halen, in de context van jouw organisatie? Wat zijn de leidende principes en hoe vertaal je deze principes naar je manier van samenwerken?
Een lerende organisatie is geen projectje naast de bestaande structuur. Het is een radicaal ander paradigma dan een hiërarchische of puur resultaatgerichte organisatie. In die laatste staat vaak het proces en de resultaten centraal – gericht op efficiëntie, winst en schaalbaarheid. Mensen zijn daar een productiemiddel. Een menselijke hulpbron. De organisatie als machine.
De organisatie als levend systeem
Een lerende organisatie keert die volgorde om. Niet het proces is leidend – de mens is dat. Als mensen en teams niet leren, leert de organisatie niet. De organisatie als organisme, als levend systeem. Relaties tussen mensen centraal, de onderstroom en de binnenstroom van mensen in plaats van vooral focus op de bovenstroom en de buitenkant van mensen.
Bersin onderzocht wat dit opleverde. Organisaties met een sterke leercultuur scoren aantoonbaar beter:
- 95% meer innovatie
- 46% eerder op de markt
- 17% vaker marktleider
- 58% beter vooraf op de toekomst
- 34% betere reacties op klantwensen
- 37% hogere productiviteit
Dit is dus geen soft thema. Het is een thema gericht op resultaat — alleen met een ander startpunt.
Mensgericht organiseren in een lerende organisatie begint met een innerlijk waardenkompas. Als leider, zelf. Je kunt dit niet uitbesteden aan HR of Communicatie. Je moet de visie eerst zelf belichamen. En dat is persoonlijk.
Als de waarden in de visie niet worden omgezet in congruent gedrag en handelen, zijn de waarden waardeloos. Mensen merken dat onmiddellijk. Je voelt waardencongruentie — en net als green washing herken je ook heel snel people washing.
Vertrouwen en leren als organisatieprincipes
Wat betekent dit concreet? Allereerst vraagt dit vertrouwen als organisatieprincipe. Als je gelooft dat mensen in de kern willen bijdragen, organiseer je anders. Je zorgt voor autonomie binnen heldere kaders en rollen en geeft verantwoordelijkheid en mandaat binnen deze kaders. Je stuurt op volwassenheid, niet op gehoorzaamheid.
Ten tweede vraagt dit leren als kernwaarde, ingebed in het werk zelf — niet alleen in aparte trainingen ernaast. Hoe meer mensen en teams leren over hun werk én over hun onderlinge samenwerking, hoe meer de organisatie leert. Dan bewegen processen en resultaten mee met wat er nodig is — niet andersom. De vraag verschuift van ‘hoe passen we mensen in deze organisatie?’ naar ‘hoe ontwerpen we een organisatie die recht doet aan wat mensen nodig hebben om te leren en te groeien?’ Een verschuiving van mindset: als je anders gaat kijken, zie je andere dingen en gebeuren er ook andere dingen.
En leren gebeurt alleen waar mensen zich veilig voelen en waar tijd en ruimte is om afstand te nemen en uit te zoomen. Dat vraagt persoonlijk contact. De gezamenlijke relatie is het fundament waarop teams durven te experimenteren. Als leider ontwerp je dat fundament — in hoe je tijd, werk, doelen en herstelmomenten structureert. Hoe vaak je elkaar ziet, op welke momenten en in welk ritme.
Dat klinkt misschien soft. Maar het is het tegenovergestelde. Een organisatie die mensen centraal stelt, begint met een helder rol- en relatiecontract. Wat verwachten we van elkaar? Wat hebben we van elkaar nodig om ons werk goed te kunnen doen. Het vraagt juist méér van iedereen — meer eigenaarschap, meer denkkracht op de werkvloer, meer moed om te zeggen wat niet werkt in plaats van het proces te volgen omdat dat nu een keer zo is afgesproken.
Leiders zíjn de organisatie
Een visie op een mensgerichte, lerende organisatie is een afgeleide van de binnenwereld van de leider. Hoe zij denkt. Waar zij echt in gelooft. En toch tref ik nog maar weinig leiders die heel expliciet eigenaar zijn van een dergelijke visie. Ze zijn vaak gericht op de inhoud van het werk, de klanten en de resultaten die geboekt moeten worden. Ze zijn aan het werk in de organisatie en staan vaak weinig stil bij deze visie op mens en organisatie. En dat is belangrijker dan ooit: want als we blijven doen wat we altijd deden, krijgen we wat we nu hebben. En zijn we dan wel klaar voor de toekomst met haar structurele onzekerheid?
Leiders zijn niet zomaar een onderdeel van de organisatie. Leiders zíjn de organisatie. Zij zíjn de cultuur. Elke organisatie is een weerspiegeling van het mensbeeld van haar leiders — dit wordt zichtbaar in processen, instrumenten, beleid, regels en besturing. Geen enkele organisatie is neutraal.
De verandering die je voorstaat, gaat dus eerst door jou heen. De verandering start bij jou. Als je zelf eigenaar wordt van het innerlijke kompas van waaruit je leiding geeft, verandert de organisatie om je heen mee.
Het fundament van een lerende organisatie
In de Opleiding Organisatie-Acupunctuur staat precies dit principe centraal: jouw belichaamde visie op mens en organisatie maakt het verschil. De ontwikkeling naar een lerende organisatie begint niet met een nieuw model of een nieuwe structuur — die begint met jouw eigen zelfbewustzijn en emotionele volwassenheid als leider.
Wil jij dat fundament zelf gaan leggen — voor jezelf en voor de organisatie waar jij leiding aan geeft? De volgende Opleiding Organisatie-acupunctuur start in oktober. Er zijn nog 2 plekken vrij. Bekijk de opleiding of stuur mij een bericht als je wilt weten of dit bij jou past.